CONSULIMP - Consultoria e Treinamento

A gestão eficiente das operações de limpeza é vital para o sucesso da organização, e apesar de evidente, colocar em prática esta máxima não é fácil e tem sido o principal desafio dos gestores (gerentes) e executivos (diretores) na atualidade.

 

A dimensão desse desafio se revela na competitividade do setor, na busca contínua pela redução dos custos operacionais em um cenário de regulamentações e legislações, e no mercado de serviços privados tornando-se restritivo por conta de anseios dos contratantes e busca por elevados níveis de serviço.

 

O setor vivencía o acirramento da concorrência, e em muitos caos o problema é o preço, então há necessidade de redução de custos e aumento da produtividade, não apenas em termos de operações, mas principalmente em conversão de resultados de lucratividade global.

 

Como se sabe, o contratante está mais atento aos direitos, a oferta da concorrência às vezes com mais opções disponíveis, o que requer planejamento e conhecimento das necessidades desses clientes ou prospects.

 

Além disso, a clientela tem demonstrado que algumas práticas das equipes de atendimento, especialmente as que trabalham de forma ativa, precisam ser revistas e a gestão é fundamental para aprimorá-las e garantir excelência nos contatos, resultados e fidelização de clientes.

 

Internamente, é indispensável saber tudo que se passa nos departamentos que têm ligação direta com os clientes. É primordial a este gestor diretivo conhecer as deficiências e qualidades para implantar melhorias, motivar colaboradores, reduzir desperdícios, garantir produtividade qualitativa e quantitativa e acima de tudo ter lucro.

 

A tecnologia da informação garante dados e agrega inteligência à ao negócio, indo ao encontro destas demandas, proporcionando ação imediata das medidas corretivas quando for o caso.

 

As soluções mais apuradas para gestão de organizações de serviços de limpeza garantem uma visão ampla não apenas da operação, mas também dos pontos que precisam ser melhorados. Um dos aliados são os relatórios gerenciais que permitem cruzamentos de diferentes dados, customizando as informações de acordo com as características de cada operação. A disponibilidade de tais dados é também crucial.

 

Ora há necessidade de relatórios em tempo real, principalmente para a condução das operações ainda durante o seu curso, ora os dados históricos fornecem os subsídios para as tomadas de decisões estratégicas do negócio.

 

As ferramentas de gestão adequadas ao segmento processam informações completas em tempo real, e coletam e interseccionam uma infinidade de dados sobre tempo efetivo de atendimento, como a quantidade de chamadas atendidas pelo departamento operacional, bem como as solicitações feitas à supervisão, entre outras.

 

Além disso, apresenta em tempo real o “consumo operacional”, com a manutenção das viaturas e média de custo por cliente atendido, permitindo a intervenção imediata dos gestores quando necessário.

 

As informações gerenciais podem chegar a pormenores e minúcias que vão fornecer visão estratégica em todos os sentidos. É possível segmentar os conceitos operacionais ou administrativos de acordo com seus pontos fortes. Por exemplo, realizar a alocação de um supervisor mais rápido para ações cujo tempo de atendimento seja o principal ponto crítico; supervisores técnicos mais capacitados para resolução de problemas alocados a certos clientes, e assim por diante.

 

A gestão eficiente é essencial para conquistar o mercado e reverter visões negativas sobre a organizaçõe e muitas vezes sobre o setor. Gerenciar “centrais de atendimento” requer informações de valor, e o know-how do negócio aliado ao suporte fornecido pela tecnologia são fundamentais para a obtenção de melhores resultados nas operações e nos negócios que representam.

 

E as áreas de suporte?

 

Atualmente, em se tratando de “serviços de limpeza”, com as técnicas cada vez mais apuradas, e o uso da tecnologia aliado a própria qualidade do capital humano resolvem muitos dos problemas, sendo capazes de produzir operações por vezes mais elaboradas, e o melhor, com baixo custo.

 

São estes trabalhos complexos, estatísticos ou não, mas preciosos para que qualquer operação entregue os resultados.

 

Mesmo sabendo desta importância, as áreas de suporte operacional e administrativo, vêm sendo cada vez mais cobradas e sacrificadas no dia a dia para a entrega dos serviços que são “sua obrigação”, e para que as operações sejam “reconhecidas”.

 

E a área de suporte? “Vai muito bem obrigado” está deixando de ser a melhor resposta.

 

Na grande maioria, as operações enxergam as áreas de suporte como se fossem seus fornecedores e não reconhecem a importância e contribuição para execução final dos serviços realizados. Isso não é difícil de ver no dia a dia das empresas do segmento. Basta ver onde são feitas as ações motivacionais e as premiações. Será que as áreas de suporte não precisam de motivação tanto quanto as áreas comercial e financeira, por exemplo?

 

É preciso refletir sobre esse tema.

 

Fazendo uma analogia, as áreas de suporte funcionam como um “disque emergência”, onde todos correm para socorrer uma operação em apuros, independente do dia e horário, ajudando na resolução dos eventuais problemas, e ao final do mês os socorridos vão comemorar a superação.

 

E as áreas de suporte? Aguardam a próxima chamada para o “disque emergência”.

 

Muito se fala no turnover da área de operações, mas será que as organizações sabem explicar por que em algumas áreas administrativas ele é alto?

 

Até onde vai a responsabilidade do gestor e até onde vai a da organização?

 

De uma forma geral, falta investimento neste capital humano. Os treinamentos, quando existem, são escassos, falta reconhecimento, recursos e ações motivacionais.

 

Erradamente estas áreas são vistas, como geradoras de custos e não como parte do processo da agregação de receita.

 

É preciso desenvolver programas voltados especificamente para este público, e envolvê-los mais no processo como parte dele e não como meros fornecedores internos geradores de despesas.

 

A reciprocidade precisar ser verdadeira em sua essência.

 

Esse tema deve entrar em pauta e ser discutido de forma inteligente para que a balança nunca perca o equilíbrio. A inteligência de uma companhia não pode perder o fôlego e  precisa manter-se motivada para inovar sempre.

 

Vamos refletir!

Osmar Viviani - consultor@consulimp.net

A obrigação com a excelência não é somente a de ter uma empresa organizada, “clean”, enxuta e rentável, também não é exclusivamente atender bem a clientela, saldar os compromissos ou algo similar.

Compromisso com a excelência é tudo isto e muito mais: é uma questão de ter valores elevados encarados a sério, uma atitude estratégica, e um acordo pessoal de fazer acontecer.

É transformar clientes em fãs incondicionais da organização.

É também uma questão de possuir profissionais competentes, motivados e atenciosos, e serviços que cumprem a excelência na realização, na gestão de pessoas, na liderança e muito mais. Esse compromisso é antes de tudo uma visão motivadora que inspira aos que ali trabalham a buscar a excelência em tudo o que fazem, bem como em suas relações com os demais, sejam eles colegas, superiores, clientes, acionistas ou outros.

Devemos mapear e reconhecer o estado atual da empresa para criar um formato desejado, renovado e próspero, posssibilitando aos gestores departamentais passar pelo crivo da consciência,  comportamentos e crenças que estão influindo na cultura da empresa. Conhecer a sua intenção em qualquer interação; transformar o conflito eventual em desafio. Inovar. Agir com foco na mudança positiva dentro do sistema como um todo. Acreditar na colaboração e cooperação.

Não podemos confundir a busca da excelência com definições bonitas de visão, missão e objetivos, por mais que isto seja muito importante quando feito com seriedade e desejo de melhorar ainda mais a organização.

Mais importante do que estes conceitos, é ter capacidade de conseguir promover uma mentalidade e gerar sentimentos condutores ao real comprometimento das pessoas envolvidas, pois com certeza são elas que farão a real diferença entre um serviço comum, normal ou de excelência. E fazer isto é no mínimo função de todos aqueles que exercem alguma liderança na organização.

Os modelos de liderança e gerenciamento que aprendemos estão sendo hoje completamente reformulados para acompanhar a evolução dos tempos. Estamos na Era da espiritualidade, da intuição e dos sentimentos.

Este processo de transformação deve começar com cada um de nós, principalmente com aqueles que têm a capacidade de influenciar as pessoas, que mobilizem seus corações e mentes em busca de algo maior, mais elevado e grandioso.

A busca da excelência deve ser uma força mobilizadora poderosa, que faça cada pessoa se superar constantemente em suas atitudes e suas ações, gerando resultados que agreguem e satisfaçam plenamente todos envolvidos. Deve-se lutar acima de tudo contra a mediocridade, o conformismo e o negativismo, inimigos diretos da inovação, da evolução e da excelência.

Diante de situações da magnitude em que estamos transitando neste momento, impõe-se uma mudança de enfoque, com foco em soluções qualitativamente diferentes de tudo o que já vivenciamos antes.

Lembre-se que as empresas podem ser pequenas, mas a mente das pessoas que ali trabalham devem ser grandiosas, visionárias e ousadas. Quando as pessoas sonham juntas e seus sonhos são estimulantes, com certeza estas pessoas farão coisas extraordinárias e isto fará a grande diferença não só nas empresas que trabalham, mas também na vida daqueles que convivem com eles e na sua comunidade. Para isto é preciso que pessoas assumam a liderança, criem propósitos, compartilhem objetivos e contribuam com o trabalho e a vida dos demais.

Nosso foco agora está na mudança qualitativa. Mudar qualitativamente é mudar a maneira de pensar. Mudar o conceito dos fatos. Provavelmente, hoje, a maioria das pessoas que dão vida organizações esteja consciente de que agora estamos em um momento decisivo de mudança.

Pessoas assim lideram efetivamente, pois são exemplos vivos de determinação, dedicação e positividade na ação. Devem respeitar cada ser humano, mesmo que discordando de suas idéias e comportamentos, e precisam estabelecer as metas juntamente com suas equipes, pois somente assim terão o comprometimento dos mesmos na busca da excelência.

Não podemos mais “pensar novos pensamentos” nos mesmos moldes antigos. Pensar juntos sobre o futuro e sobre nossa parte nele dependerá de nossa habilidade para aprender a responder e interagir de forma diferente, com flexibilidade e consciência.

Assim, na medida em que a empresa possui líderes que motivam a busca da excelência, ela também passa a satisfazer melhor seus clientes, e pode ganhar mais dinheiro, se mantendo com segurança no mercado, pagar melhor sua equipe, contribuir mais com a comunidade e saber que realizou sua missão. Isto tudo porque houve um verdadeiro comprometimento com a busca da excelência, com seus clientes e colaboradores.

Os “erros” podem ser transformados em acertos quando com eles se aprende. Mesmo porque, “não existem erros, existem resultados”, e quando os resultados são transformados em feedback, a empresa aprende e cresce.

Osmar Viviani
consultor@consulimp.net

Estamos ouvindo mil coisas a respeito desta conquista brasileira, de havermos sido eleitos para sediarmos os Jogos em 2016. Nem sabemos ao certo se realmente foi uma conquista, um problema ou uma nova era.

Mas será que algum de nós já vislumbrou o que haverá para ser limpo, higienizado e desinfetado com critérios personalizados, e em certos casos até com aparatos militares envolvidos nos processos?

Pois é, imaginem o tamanho deste “projeto”, de limpar uma Vila Olímpica! Deve ser deslumbrante, causa extase nos envolvidos. Mas o que esquecemos é que em nossa volta existem centenas de “vilas olímpicas” de oportunidades diariamente, e em muitos casos, em nossos próprios clientes.

 Novos serviços de limpeza devem ser desenvolvidos e gerenciados, de acordo com os requisitos específicos dos clientes. Necessidades devem ser “vendidas”…

Nesse contexto, as empresas limpadoras devem criar uma nova forma de projetar serviços de limpeza com tempo de desenvolvimento (idealizar as necessidades) próximo a zero e alto nível de personalização e evolução.

A customização é necessária para criação de novos serviços (nichos) que satisfaçam aos requisítos do cliente, enquanto a evolução é necessária para adaptar o serviço assim que esses requisitos se alterem. Além disso, os clientes têm demandado a capacidade de gerenciar o serviço, para manter o uso, configuração e evolução sob seu controle.

Este trabalho apresenta uma abordagem baseada na reengenharia orientada a serviços, para o desenvolvimento de atividades de limpeza capazes de cumprir os requisitos de pronta resposta, personalização e gestão efetiva.

Esta abordagem considera os serviços de limpeza como um conjunto de elementos interativos sugeridos como técnicos e de apoio estratégico, e a  lógica da atividade é expressa através da orquestração de operações importantes ou não, porém apresentadas ao cliente como solução fundamental para a melhoria de seu negócio.

A atualidade exige que se transformem idéias em orçamentos, e estes em projetos estruturados em novos mercados, com saúde comercial, e elaboração de propostas com critérios, acima de tudo com a formação de um time verdadeiro, que busque a vitória, e não somente a participação como equipe.

Times buscam o gol, e equipes buscam a atuação em conjunto.

 

Nas prestadoras de serviços de limpeza, percebemos que há sempre métodos  administrativos e operacionais que podem e devem ser mais trabalhados, e estes processos evolutivos quando avaliados por departamentos efetivos e eficientes, promovem o entendimento eficaz das necessidades prementes e lógicas.

 

O gerenciamento de processos, é avaliado por indicadores e encontra ineficiências ou problemas no fluxo de trabalho, nos processos de gestão departamentais,  nas cadeias de fornecimento, nos estoques críticos de equipamentos e produtos, nos sistemas operacionais, na carência de treinamentos, nos métodos de RH, e em tudo o mais que interfira no sucesso da companhia.

O ideal é que este gerenciamento, seja desenvolvido (assumido) por departamento independente e com conhecimento da essência da empresa, abrangendo por completo os departamentos da organização, e que conheça a qualidade acima de tudo.

Deve haver o entendimento da contribução total na geração de negócios (tornar clientes fiéis e satisfeitos), e por isso esta gestão deve existir, para que exponha, solicite e até exija que sejam criadas opções de outros serviços (nichos), com características certas de personalização, a preços justos, para a partir daí analisar e gerenciar eficientemente suas operações de negócios como um todo.

Desenvolve-se a partir daí e abrange todos os processos de um sistema de negócio, incluindo a cadeia de fornecimento, qualidade operacional, desenvolvimento, vendas, marketing, treinamento, segurança do trabalho, saúde e preservação ambiental.

Este gerenciamento de projetos define e apresenta aos gerentes de departamento recursos para medição de desempenho, fluxogramas, informação sobre boas práticas e fixação de referenciais de excelência. O objetivo é determinar onde estão os problemas e quais os melhores métodos para corrigi-los.

Em geral, esses métodos utilizados no gerenciamento de projetos de serviços visam permitir o entendimento da atividade, para projetar novos serviços ou analisar processos existentes. Contudo, não se pode afirmar que todas as técnicas utilizadas em projeto e análise de processos de serviços sejam adequadas para esse fim. Muitas das técnicas utilizadas não consideram as especificidades das operações de serviços e falham no suporte à melhoria da qualidade nos processos.

Para uma gestão eficaz das operações, é necessário conhecer os processos que produzem os serviços. Também é necessário considerar que o cliente participa do processo de produção de serviços. Com o entendimento do processo e o reconhecimento da participação do cliente no serviço, pode-se tratar a Gestão de Operações de Serviços de uma forma adequada.

É importante lembrar que os processos de serviços exigem uma abordagem específica, porém sempre transitando em conjunto com os vários departamentos da empresa.

Este artigo apresenta uma técnica de projeto e análise de processos de serviços que traz uma abordagem específica para a Gestão de Operações e Administração de Serviços.

O principal objetivo da técnica proposta nesse trabalho é fornecer suporte para a melhoria da qualidade em serviços, podendo também ser adaptada para diferentes aplicações.

Osmar Viviani - consultor@consulimp.net

Freqüentemente escuto de executivos, a observação que nas áreas operacionais e comerciais há carência de especialistas em “dimensionamento técnico”.

Sabemos que muitos viabilizam contratos, mas não são capazes de simplesmente travar um diálogo inicial neste ou naquele parecer técnico a respeito, e pior ainda, não conseguem acompanhar o desenvolvimento deste conceito, que reconhecemos demanda anos e anos “de janela”.

Muitos concluem cômodamente que não há necessidade de aperfeiçoar conhecimentos, culpam a falta de tempo ou seu staff pelo insucesso, e depois se aborrecem diante da perspectiva de ter que se submeter aos que conhecem o assunto.

Temos recebido inúmeras solicitações de treinamento enfocando levantamentos técnicos, para melhorar o desempenho dos orçamentos, e das equipes envolvidas, mas infelizmente muitos nos procuram, após perderem significativas receitas, com experimentos não profissionais, e tendo que assumir preços indevidos, pelos dimensionamentos equivocados. 

Definimos dimensionamento, como sendo “o método de determinar a quantidade necessaria de recursos humanos, materiais e técnicos, qualificados para atendimento aos serviços previstos, com a garantia do padrão de qualidade e nível desejado, ao menor custo possivel”.

A qualidade é vital, e dimensionar técnicamente é uma estratégia, que exige treinamento e aprimoramento constantes, no uso das ferramentas de captura das oportunidades de negócios, com redução de custos a partir da melhoria de processos e a análise adequada de problemas de acordo com a clientela.

As estratégias fundamentadas apenas em dados estão dividindo espaço com a estratégia de talentos. O melhor marketing dos serviços é a qualidade deles, e por este motivo, lembramos que antes de vender serviços, devemos definí-los de forma clara, com check list, e dimensionamento coerentes.

Para aferir a melhoria contínua dos dimensionamentos, basta medirem os serviços pela opinião dos clientes e não pelo que acham do resultado. Devem refletir que ao vender serviços de limpeza deve-se estar vendendo, principalmente uma relação, profunda e consistente do que foi solicitado e realmente orçado em primeira instância.

A determinação do número de colaboradores necessários é de suma importância. Após focar os fatores influentes e as situações existentes, são analisados critérios ao dimensionar pessoal, produtos e equipamentos, e principalmente a determinação de normas, adoção de boas práticas correntes, experiência anterior, e regras técnicas usadas no setor.

 

Temos notado a predominância dessas metodologias, e o empirismo prevalece na elaboração de orçamentos.

           

Percebemos mil coisas, como restrições orçamentárias, pressões para redução de custos, utilização de diversos regimes de trabalho, emprego de horas extras, melhorias tecnológicas, polivalência do pessoal e influência de fatores psicológicos que impactam no dimensionamento. Isto exige do gestor o talento de levar em conta os múltiplos condicionamentos que influem na montagem do efetivo entre mão de obra, equipamentos e produtos.

 

Evidente que existem regras empíricas, criadas pela prática e transmitidas boca a boca, usadas corriqueiramente para dimensionar o pessoal, porém não passam de especulação, pois quando ouvimos dizer que uma pessoa “limpa” tantos metros por dia, notamos desconhecimentos pleno de quem afirma, pois nem houve mensuração de itens ou características.

 

A “evolução das oerganizações” inicia-se quando passam a considerar o dimensionamento como um “projeto”, e o enfoque passa a ser a qualidade do processo, que com base no tamanho do projeto, possa disseminar vários indicadores gerenciais proporcionando uma postura pro-ativa dos gestores de desenvolvimento sob diversos aspectos.

 

O processo de dimensionamento e adoção de técnicas para mensurar números é longo e envolve desde o orçamento inicial, incluindo a familiarização pelos segmentos da empresa que lida com operações corriqueiras ou especializadas, até no desenvolvimento de sistemas complexos para a obtenção dos primeiros resultados.

O método de dimensionamento de mão de obra de limpeza tem como objetivo estipular o número de auxiliares, encarregados e supervisores, para a definição do Índice de Segurança Técnica que reflita a realidade operacional.

Finalizando o trabalho maior da Consultoria é verificar a adequação dos sistemas operacionais e se o método utilizado para os setores diversos estão adequados, na prática e não somente em documentos.

Na metodologia, utilizamos o cuidado progressivo, prevendo sempre um índice de segurança técnica, que adaptamos e testamos, e depois de certo tempo de treinamento, aplicamos um questionário para avaliar a metodologia utilizada, e se o método proporcionou o resultado do número de pessoal necessário para o orçamento proposto.

Também, se o índice de segurança técnica atendeu à finalidade de cobrir as ausências, e se o sistema usado foi adequado.

Enfim…dimensionar é necessário sempre.

Osmar Viviani
consultor@consulimp.net

É um prazer poder compartilhar com vocês algo sobre esse assunto, pois é fundamental numa estratégia de crescimento e agregação de valor para o negócio das empresas prestadoras de serviços de limpeza.

Criar uma cultura de confiabilidade da Supervisão é pré-requisito para a implementação de um plano estratégico de gestão operacional pleno e irrestrito.

As organizações imprimem uma força muito grande na direção de incrementar a sua participação no mercado e isso tem gerado uma consciência maior sobre a importância de uma gestão de serviços de alto desempenho e não se pode dissociar desempenho (performance), sem administração (engenharia da limpeza) e confiabilidade da supervisão.

Dados relatam que a gestão eficaz dos serviços tem eliminado de 60 a 75% dos custos com re-trabalhos, assim como aumentado a disponibilidade dos equipamentos e como consequência gerando maior produtividade.

Esse ganho de capacidade em produtiva pode ser uma grande vantagem competitiva e a mesma é alavancada em vários setores, tais como: redução de desperdícios, maior satisfação do cliente e aumento de lucratividade. Esses aspectos são extremamente relavantes para que um processo seja estabilizado e tratado de forma adequada.

É verdade também que a implantação da cultura da supervisão ativa, gera um grande vetor na direção da eliminação da má adequação da mão de obra e de produtos, até então não sendo alvo de estudos.

Desta forma a idéia central é a elevação de forma significativa da produção e da produtividade dos serventes.

Vale lembrar que a confiabilidade de um sistema de limpeza implantado, é em função do valor máximo estabelecido no projeto inicial, e que as estratégias de supervisão podem apenas preservá-lo, visando seu aperfeiçoamento, dia após dia.

Por isso, toda empresa deveria colocar energia nesse assunto e mudar o jogo, pois essa ferramenta (supervisão efetiva), quando bem implantada, acompanhada e auditada aumenta o nível de previsibilidade das ocorrências que geram grandes impactos nos custos, qualidade, meio ambiente e nível de reclamações.

Essas ações analisadas com critério e metodologia eliminam ou mitigam essas perdas, gerando um valor agregado fantátisco para a prestadora de serviços.

O grande desafio é achar o ponto ótimo do investimento em capital humano e equipamentos, porém isso é assunto para outra conversa. O certo mesmo é que as empresas devem começar a dar o primeiro passo, pois se isso não acontecer gerará um aumento constante nos custos e nas perdas de produtividade, as quais continuarão a serem justificadas a cada ano, sem que aconteçam medidas imediatas de correção.

Qualidade se busca com qualificação, e com retenção de talentos!

Regiane Espindula -
regiane_espindula@yahoo.com.br

 

 

Nas empresas prestadoras de serviços de limpeza, é essencial ter uma cultura que instigue o desenvolvimento da criatividade, e por este ensejo devem valorizar as tentativas, e não se apegar aos resultados imediatos, pois criatividade sugere assumir riscos.

Na verdade, ser criativo envolve várias dimensões: percepção, cordialidade, inteligência e razão.

Avaliamos o profissional criativo, como sendo alguém dotado principalmente de curiosidade, que ao receber uma missão (tarefa), não se limita a cumprí-la da maneira determinada, mas acima de tudo procura saber por que está fazendo aquilo, e como seu trabalho irá repercutir nas demais áreas da empresa.

Cada vez mais aumenta o valor da criatividade em todos os contextos, e os colaboradores indistintamente, são capazes de acionar o seu potencial criativo.

 

É fundamental que tenham a compreensão que criatividade não é dádiva, mas sim a capacidade a ser desenvolvida, e por isso, ser inteligente somente não basta. É preciso conectar idéias de forma original, para fazer a diferença, e por este motivo as limpadoras que entendem esse processo já estão um passo à frente.

Nem sempre um bom observador é criativo, mas diria que o criativo é sempre um bom observador. Podemos enxergar como todos, porém ao interpretar de forma diferente a idéia que surge desse estímulo, propiciaremos a criação de algo novo.

O envolvimento com a missão (tarefa) é o combustível para as possibilidades que à primeira vista parecem impossíveis, e ao encararmos um fato como desafiador e não destruidor, tenderemos a reagir de forma positiva e criativa.

Por trás de muitos cases de sucesso, encontramos pessoas criativas que já tiveram idéias brilhantes, mas acima de tudo é preciso que estejam em um ambiente que lhes dê condições e chances de criar, pois uma pessoa nada criará se viver numa organização vazia e ociosa.

Diagnosticamos que pela imaginação fértil, o colaborador bem sucedido  tem idéias brilhantes, produtivas, criativas e inteligentes, porém muitas vezes, suas criações serão assumidas pela organização, e infelizmente sem dar o mínimo mérito ao criador.

Defendemos que a pessoa criativa é também inteligente, mas a pessoa inteligente nem sempre é criativa, porque a inteligência é a capacidade de armazenar e utilizar um grande volume de dados.

A criatividade é a faculdade de combinar estes dados para criar algo novo e útil.

As empresas hoje em dia não mais procuram colaboradores somente para desempenhar suas atividades oito horas por dia, realizando apenas o que lhes é determinado a cumprir, mas querem pessoas que sejam inteligentes e criativas, capazes de tomar decisões com idéias próprias, fortalecendo os negócios diuturnamente.

Há muitas maneiras de incentivar a criatividade, mas de forma prática, estimulamos a criatividade quando:

- Há envolvimento pleno num projeto;
- Encorajamos a expressão de idéias e criação;
- Acatamos as formas de pensar diferentes;
- Escutamos sem julgamento prévio;
- Incentivamos a expressão criativa, a ousadia;
- Orientamos a tomar decisões;

A isso damos o nome de criatividade, mas, que pode também ser sinônimo de renovação e acima de tudo de qualidade de desempenho.

Ser criativo, enfim, é abrir novos horizontes e novas esperanças para executivos e principalmente para os executores.

Meg Travassos

 

A excelência no relacionamento com o cliente traz produtividade e competitividade.

Entre as perguntas mais comuns que recebo, a mais usual é: “como garantir um bom atendimento e a satisfação total dos clientes com relação aos nossos serviços”?

Tenho em mente que seria muito bom contar com novas ferramentas para elevar os lucros de uma empresa limpadora e fidelizar seus clientes. Com as novas demandas, as corporações que antes adotavam o “boca a boca” como forma principal de relacionamento, hoje aprimoram novos canais com os clientes através de departamentos de atendimento ao cliente, ou com pesquisas dirigidas diretamente aos gestores dos contratos.

Por meio da integração de pessoas, processos e tecnologias, as empresas procuram estas ferramentas para aperfeiçoar a qualidade e a eficiência de seus relacionamentos. Essa estratégia proporciona excelentes resultados, garantindo o aumento do índice de produtividade e competitividade.

E quem se coloca na posição de supervisor operacional, nas atividades de higienização, mas nunca atendeu uma ligação reclamatória de um cliente, está longe de conhecer com profundidade sua função.

É quase impraticável ser um supervisor neste segmento de serviços, sem ter vivido a experiência na pele, de uma reclamação fundamentada em falta de eficiência ou de qualidade abaixo do esperado.

Acontece muito rotineiramente, que muitos, nem se dão ao trabalho de monitorar as ligações reclamatórias referentes à sua equipe, acreditando que a responsabilidade seja somente da área de qualidade, ou de um monitor que esteja sob sua responsabilidade.

Ledo engano, pois esta, não só é sua responsabilidade, como é uma das mais importantes, e críticas para uma boa atuação em seu papel. Sem ela, a supervisão não terá como dar feedbacks com propriedade, e nem ao menos apoiar nas dificuldades de cada um, inerentes a qualquer profissional.

Esta criticidade independe do tipo de operação em que a gestão esteja atuando, pois se sua atuação se der numa operação ativa, ele terá dificuldades em atingir as metas exigidas pela empresa.

Como poderá desenvolver sua equipe, ou perceber suas dificuldades em contornar as objeções dos clientes, ou até mesmo auxiliar em um fechamento de venda, se desconhece as dificuldades, pois nem atende reclamações ou ouve as ligações que seus colaboradores efetuam?

O grande segredo para o sucesso é entender a cultura da empresa e o seu perfil. Se entender e souber a melhor forma de se relacionar com a equipe, as instituições garantem total eficácia operacional. Afinal, se as pessoas representam, grande parcela dos custos das operações de limpeza, nada mais certo do que investir em estratégias que maximizem o desempenho da Qualidade. Mas o sucesso para a implementação deste serviço depende também de outros fatores, como tempo, dedicação e esforço de seus colaboradores.

Ações como diminuição do absenteísmo, melhoria do sistema da gestão, redução dos custos com pessoas sobre faturamento, investimentos em treinamentos, estratégia nas ações de vendas e redução de inadimplência garantem maior produtividade e rentabilidade para as organizações.

Essas medidas possibilitam melhor desempenho no relacionamento com os clientes, desenvolvendo talentos internos para melhores resultados. A combinação de um portfólio completo de produtos e serviços com uma equipe qualificada, especializada e integrada faz toda a diferença.

O papel de escutar clientes torna-se cada vez mais fundamental.

As limpadoras gastam uma respeitável soma em propaganda, para que despertem o interesse nos clientes, e quando um colaborador não se sente seguro (em qualquer nível) para falar do tipo de serviço, para argumentoar nos levantamentos técnicos ou apoiar comercialmente, por exemplo, muitas vezes a venda se perde.

Nestas épocas de crise, e de falta de negócios, devemos valorizar o conceito de relacionamentos eficazes com os clientes.

Chega de escutarmos desculpas e com culpas colocadas em todos aleatoriamente muitas vezes. Em várias situações percebemos que os supervisores nem participam de processos seletivos para casos diferenciados, portanto nem recebem adequadamente seus novos colaboradores, que chegam assustados e inseguros, exatamente como cada um de nós, em uma situação nova!

Realmente a equipe de treinamento deve estar bem próxima à operação, mas ninguém melhor do que o líder que está no dia a dia, para entender e compreender as dificuldades da equipe. O treinamento será uma ferramenta valiosa, mas quem tem a missão de assumir e desenvolver a equipe é verdadeiramente o supervisor, senão para que o custo de seu salário?

Muitos argumentam a falta de tempo, mas um supervisor deve saber administrar sua jornada, dedicando a maioria à sua equipe. Não sei por que, mas quase todo mundo se esquece, que são os executores que justificam a existência do supervisor, portanto, como eles podem ser relegados ao segundo plano? Qual a lógica?

Pensem nisto, vocês que já são supervisores ou aqueles que o desejam ser. Assumam a responsabilidade de seu papel, e os frutos virão na produtividade e na motivação de sua equipe, e então vocês serão considerados supervisores diferenciados, quando na verdade estarão apenas cumprindo o que lhes é esperado, frente ao papel que assumiram e ao salário que receberam.

Tenho percebido que uma das causas principais desse padrão comportamental dos “supervisores de limpeza ” está na falta de investimento para o desenvolvimento da profissão. E desde já, podemos considerar que o problema começa na seleção desses líderes, e passa pela definição de suas atribuições básicas, indo até conhecimento dos desafios e conseqüências das suas ações. Não esquecendo que existem centenas deles que não sabem sequer o que significa desinfetar ou simplesmente limpar, ou até conhecer um equipamento ou acessório.

O supervisor deve ter - ou pelo menos buscar - o pleno conhecimento do ambiente, entender a influência da atividade no estado emocional da equipe, medir o clima motivacional e tomar ações certas no tempo certo. Para isso, deve fazer coaching constante - no dia-a-dia. E por que não receber o coaching necessário? Aí é que entra a figura do coordenador (superior imediato) com uma de suas funções - orientar o supervisor, obviamente, sem assumir o seu papel.

Muitos supervisores praticam a monitoração, o feedback e outras técnicas por obrigação e não por reconhecerem a importância dessas ações. Não basta monitorar e pontuar “roteiros”! É preciso conhecer os problemas e as reais dificuldades para desenvolver a equipe. Assim, para conhecer é preciso estar próximo mesmo.

Em muitos casos, supervisores acreditam que se resolvem problemas comportamentais ou de desempenho com ações “mecânicas” e seqüenciais, como circular relatórios de produtividade da equipe, dar feedback “frio” (quando somente o supervisor fala), aplicar advertências formais e, enfim demitir.

Essa rotina não desenvolve equipe alguma! Apenas mantém os mesmos problemas que voltam com a rotatividade (turnover), e seguir este roteiro somente é fácil! Mas o trabalho de gestão de pessoas não é só isso, principalmente num ambiente de pressão e cobrança por metas e resultados.

Portanto, quando o assunto é supervisão, muitos se escondem atrás de liturgias e processos operacionais, sem saber quais atribuições e competências são necessárias para o exercício do cargo, e sempre colocam a função de “bombeiro” apagador de incêndios em destaque nas explicações e justificativas pelas inoperâncias constantes.

Só sabe liderar quem sabe fazer. Por este motivo, EMPATIA, VONTADE e ENVOLVIMENTO são fundamentais para que este profissional entenda o que se passa na base.

Desta forma o engajamento natural acontece e o trabalho fica cada vez melhor, além do que os colaboradores ficam motivados ao perceberem que existe alguém preocupado com o trabalho que executam.

Osmar Viviani
consultor@consulimp.net

Temos recebido várias solicitações de dicas sobre o controle efetivo das operações de limpeza, que já respondi diretamente, mas trago o assunto aqui para o nosso Blog porque tenho certeza que se aplicam a muita gente que nos acompanha diariamente neste espaço.

Excluindo-se os aspectos particulares de cada empresa solicitante, a palavra chave para todos que nos contactam é ORGANIZAÇÃO.

Há muito papel? Há.

Há problema com administração do tempo? Sim, a lista é grande.

Há como resolver? Claro que sim, só que aqui não tenho como detalhar, porém vou direto ao ponto chave da questão.

Em termos de Serviços de Limpeza Profissional, para as empresas que estão solicitando dicas de controle (e talvez também a sua) há que se fazer um trabalho mostrando as conseqüências do controle do trabalho.

PCL significa Planejamento e Controle da Limpeza. Sem entrar no mérito do Planejamento, sem controle não chegamos aos indicadores. Sem indicadores não gerenciamos. E se não gerenciamos somos passageiros e não condutores da nave mãe.

A dica é: conscientize através do envolvimento, e para isso é preciso mostrar aonde se quer chegar.

O gerenciamento eficaz de controle operacional exige o levantamento e tratamento sistemático de indicadores, que permitam avaliar a evolução e a tendência de cada um dos processos envolvidos e a eficiência com que os mesmos estão sendo tratados. Crie e inove seus processos, implante uma supervisão detalhada e quantificada por notas avaliativas, padronize suas operações, crie sistemas de manutenção de equipamentos,  fortaleça suprimentos, promova o crescimento comercial, e estabeleça os cronogramas operacionais com detalhamento eficaz das atividades, para proporcionar índices de medição sempre muito próximos da realidade. Indicadores são necessários para identificar oportunidades competitivas e devem mostrar às áreas quais melhorias são necessárias e que benefícios podem ser esperados, como priorizar recursos, e medir a evolução e efetividade das iniciativas de melhoria. Somente os indicadores permitem a quantificação e acompanhamento dos processos, propiciando as correções necessárias. Portanto entenda como primordial que esses  “dados chave”  para as tomadas de decisões. Os indicadores devem facilitar avaliações em tempo hábil, e com clareza que permita mudar a situação para assegurar avanços adequados. A função da limpeza é marcante pela sua importância, e promove o progresso quando é bem dimensionada e executada. Por isso os indicadores apresentam melhor os fatores que contribuem para a qualidade, disponibilidade, rendimento, custos, atendimento, moral, segurança, além da  integridade dos ativos que ela preserva, e outros aspectos essenciais da medição do valor com o retorno obtido pela melhoria na confiabilidade dos serviços e na efetividade dos processos. A definição de indicadores é fundamental para que haja representatividade e precisão dos mesmos, e outro fator relevante é entender a importância de cada indicador e suas aplicações no processo de tomada de decisão. Objetivos do Uso de Indicadores: ·       Identificar rotinas onde haja baixo desempenho; ·       Detectar oportunidades de outros nichos no próprio cliente; ·       Estimar valores econômicos das oportunidades; ·       Criar base objetiva para a alocação de recursos voltados às melhorias; ·       Estabelecer desafios buscando elevação no nível de desempenho; ·       Criar a base para um programa de ações de melhorias contínuas; ·       Formatar a implantação de sistema de responsabilidade pelos resultados; ·       Avaliar demonstrações de ganhos obtidos com as melhorias implantadas; Devem ser estabelecidos indicadores de desempenho operacional em higienização com confiabilidade, alinhados com o negócio, missão e objetivos da empresa. Este alinhamento é o entendimento comum de todas as partes envolvidas,  com planejamento e treinamento efetivo para os colaboradores, que são elementos essenciais para o sucesso no processo de melhoria. Essa base de argumentos objetiva colocar o ”gestor da limpeza”  sintonizado com o negócio, e acima de tudo levá-lo a tomar decisões baseadas em números sustentáveis e que possam agregar valor ao resultado da organização. E neste sentido, é fundamental o domínio completo dos indicadores de satisfação e confiabilidade e os seus impactos, pois só assim, poderão se realizar planos de ação objetivos e eficazes. Em muitos casos também falta colocar em prática a efetividade das análises dos indicadores de desempenho, e com isso dar o salto necessário para que exista uma gestão diferenciada nos processos, onde os indicadores  acompanhados e analisados têm relação inseparável com a disponibilidade e confiabilidade dos procedimentos em geral. A QUALIDADE significa atender às expectativas do cliente quanto ao tempo de resposta e padrão de execução. A satisfação do cliente está intrinsecamente ligada à qualidade dos serviços, pois ela serve como um parâmetro medidor desta qualidade. Toda vez que um cliente solicita serviços e é novamente satisfeito ele atualiza seus níveis de qualidade em relação aos serviços prestados. Portanto os indicadores norteiam a estratégia de todo o sistema operacional, e sem eles seria como navio sem leme. Porém, se os mesmos existirem e não forem conhecidos ou aplicados, seria igual a um navio bem equipado em instrumentos e com o comandante completamente inábil. Nos dois casos o navio pode afundar. Osmar Viviani consultor@consulimp.net

Eu acabara de sair do aeroporto, chegando de mais uma viagem de trabalho. No semáforo, o táxi foi obrigado a parar, e teria que aguardar alguns segundos. Já era um pouco tarde, por volta de 23:40 hs.

Como todas as vezes que chego de viagem, meus pensamentos flutuavam, tramados a conjecturas e julgamentos sobre organizações, buscando sempre resposta sobre métodos mais eficientes e eficazes para empreender e conduzir meus trabalhos como consultor de empresas do segmento de limpeza.

As reflexões iam e vinham entre panoramas econômicos, modelos de gestão, sistemas operacionais, conveniências de negócios, concorrências, metodologias, artifícios, governo, globalização.

Nesses instantes a racionalidade só percebia números, expoentes, gráficos, resultado de lucratividade e pesquisas, e nada era mais importante do que rentabilidade, racionalização de mão de obra, desempenho e crescimento.

Como receber financiamentos, coordenar, controlar, gerir, organizar, planejar, criar? Porém, em meio aqueles poucos instantes aguardando o semáforo apontar a luz verde, uma figura fez minha cabeça girar para o lado, e graças a Deus não era um assaltante, mas um garotinho de seus sete ou oito anos que se aproximava. O vidro de meu lado estava erguido, com uma pequena abertura na parte superior.

Ele era um vendedor de chocolates e me ofereceu algumas barras; contudo eu quase que instintivamente fiz um gesto de negativa balançando a cabeça. Não queria chocolate. Não dei atenção às mãozinhas que seguravam sua mercadoria, quase que suplicando para que eu comprasse!!!

O semáforo apontou o verde e fomos em frente, mas como num acontecimento sobrenatural de dissociação, meu íntimo ficou naquele semáforo, e minha “luta” com os pensamentos anteriores foi ficando maior.

Meus pensamentos, agora desconexos, se desligaram no ar das idéias sobre lucratividade e produtividade e desabaram esmigalhando-se.

Aquele garoto não teve nenhum contato comigo, nem com a ponta dos dedos, mas a imagem, de um menino que vendia chocolates numa hora daquelas, naquela idade, sozinho num semáforo, fez questão de transpor minhas reflexões, para brigar com idéias bonitas e convencionais que teimavam em negar sua existência.

 

Osmar Viviani - consultor@consulimp.net

Antes de tudo, é fundamental o conhecimento que a maior parcela de infecção hospitalar  é transmitida pelas mãos das pessoas. Em muitos casos, pode ser bastante útil na prevenção da infecção, usar primeiro o álcool e depois água e sabão nos processos de lavagem das mãos.

Deve-se orientar e treinar exaustivamente o pessoal da higienização, para os perigos e riscos das “sujidades invisíveis”, e neste ponto defendemos a idéia de que nada adianta discutirmos a eficiência e eficácia dos desinfetantes na diminuição dos riscos de infecção hospitalar, se a limpeza do ambiente não estiver sendo realizada de forma apropriada.

Para evitar a disseminação de bactérias, é importante aprimorar os métodos de desinfecção, tanto das superfícies quanto das mãos de médicos, equipes de enfermagem e de higienização, sendo fundamental conhecer o tempo de sobrevivência dos microorganismos. Existem alguns tipos de esporos, que podem sobreviver por muito tempo em superfícies mal higienizadas e sujas.

Torna-se então necessária a atenção especial aos locais, artigos e objetos que o paciente infectado tenha contato manual. Tivemos acesso a uma pesquisa que detectou nos quartos de pessoas internadas com diarréia causada por MRSA, que em 100% dos casos foram encontrados microorganismos na cama da pessoa, e, em 75%, no controle remoto da televisão. Essa porcentagem é maior do que a encontrada no banheiro do paciente, que é de 65%,

A dúvida surge sobre o que é melhor na higienização das mãos: água e sabão ou álcool?

Ambos processos são eficazes, com algumas reservas. O álcool satisfaz muito bem o papel de matar os agentes contaminadores, no entanto, não os remove. Já a água e o sabão nem sempre exterminam os microorganismos, mas retiram as impurezas das mãos.

Portanto, uma dica interessante é usar sempre álcool, porém se depois disso ainda houver, sujidades visíveis, lave as mãos com água e sabão, lembrando que é comum não lavá-las alegando falta de tempo.

Como no caso das bactérias ultra-resistentes, em que o álcool não mata seus esporos, por medida de segurança plena torna-se então necessária a lavagem com água e sabão, para retirá-los da superfície da pele.

Defendemos que vários tipos de desinfetantes – hipoclorito de sódio (cloro), peróxido de hidrogênio, compostos de amônia e outros – são eficientes e eficazes, entretanto o que determina mesmo a descontaminação ampla e real do ambiente hospitalar é a forma como eles são empregados.

Importante é ter em mente, que não adianta limpar muito bem duas ou três vezes por semana, pois é preciso atacar de forma absoluta a rápida disseminação dos microorganismos nos hospitais.

Consideramos importantíssima a ação física no momento da ação de limpar, porque os agentes que não morrem precisam ser friccionados até sua total remoção, portanto é fundamental que na instituição haja controle sobre a limpeza, que pode e deve ser realizado com efetividade da supervisão, em conjunto com o CCIH.

A supervisão pode até se utilizar de sistemas de medição com lâmpadas ultra violeta em alguns casos, porém o mais importante é que a seriendade seja ponto de honra para a higienização. O maior erro dos gestores, supervisores e executores das equipes de limpeza é pensar que o ambiente quando aparentemente limpo, está livre de microorganismos contaminantes.

Temos sido consultados sobre um tema alvo da infectologia, que é sobre a comparação entre os tecidos de microfibra e os panos de chão comuns. Por avaliação em várias situações, concluímos que a microfibra é mais eficaz na remoção dos microorganismos nas superfícies, contudo o tecido tem que ter boa qualidade para de fato fazer diferença em relação ao pano comum, que tem seu custo bastante inferior.

Entretanto, nunca deve ser esquecido que a ação física (esfregação com técnica) é mais importante que o uso deste ou daquele tecido, e que no combate á infecção, não se deve utilizar o mesmo pano em ambientes diferentes, evitando desta forma os riscos de dispersão de agentes contaminantes pelas várias áreas da  instituição.

Devemos padronizar nas equipes, a forma de ação imediata quando houver a presença de contaminação visível por sangue, vômitos ou secreção de fluídos corpóreos em superfícies ou equipamentos, utilizando um desinfetante aprovado pelo hospital e atendendo normas técnicas do Ministério da Saúde, para as áreas limpas afetadas.

O processo infeccioso é multifatorial e acontece ou não dependendo dos tipos de microorganismos, da taxa de imunidade e de resistência do paciente à contaminação, do bom trabalho exercido pelos profissionais do hospital e da concentração dos produtos de limpeza utilizados.

A prevenção é sempre o melhor remédio para tudo, e os custos da antisepsia são inferiores ao tratamento da infecção, porém para que haja sucesso, é necessário que a técnica de higienização seja padronizada no hospital, e os profissionais de limpeza recebam treinamento constante e adequado, com entendimento dos métodos estabelecidos.

O controle da infecção é tarefa importante, e para isso defendemos a idéia que “higiene é responsabilidade”.

Osmar Viviani - consultor@consulimp.net